David Gordon – Miejsce w szeregu

Autor: David Gordon
Przekład: Tomasz Kowalik, Piotr Jaczewski
© METAmorfoza – www.metamorfoza.pl

Przeszłość

W przeszłości, zdolność firmy do wykazywania zysku wynikała z jej zdolności do kontroli kosztów surowców, pracy i produkcji. Jednak rozwijająca się gospodarka światowa wyrównuje arenę. Międzynarodowy dostęp do dóbr i sieć współzależności sprawiają, że kontrola kosztów materiałów i kosztów produkcji staje się coraz mniej decydująca.

Zasoby, które obecnie decydują o konkurencyjności firmy to:
Innowacje
Jakość
Obsługa

Oznacza to, że dźwignią sukcesu jest kreatywność i zaangażowanie ludzi tworzących firmę. To pracownicy, i tylko pracownicy będą decydować o poziomie innowacyjności, jakości i obsługi, jaki firma może osiągnąć.

Firmy na ogół podchodzą do prób motywowania pracowników do kreatywności i zaangażowania (więc i produktywności) na dwa sposoby:

• Oferują marchewkę w postaci pieniędzy (podwyżki, premie, dodatkowe korzyści) oraz statusu (awans, tytuły, eleganckie gabinety)
albo
• Wymachują groźbami zażenowania, utraty twarzy, utraty stanowiska, a w końcu utraty pracy.

Intencją obu tych metod jest zapewnienie uległości.

Ale uległość wymaga stałej czujności ze strony zarówno pracowników, jak i kadry kierowniczej. Firma musi być w stanie ciągłej kontroli wydajności swoich pracowników, i nieustannie próbować utrzymywać wydajność tu oferując marchewkę, tam trzaskając kijem. Strategia ta jednak ostatecznie się rozpada. Gdy tylko marchewka przestaje być warta ciągnięcia wózka (albo gdzie indziej wisi słodsza marchewka), albo też kij zaczyna kąsać zbyt często, pracownik odchodzi. Nawet jeśli nadal jest na miejscu, to i tak odszedł. Już nie uczestniczy w produktywności firmy, a firma odczuwa to boleśnie. Wydajność firmy bazująca na podległości jest z natury krucha, jak gmach zbudowany z wysuszonej gliny, który trzeba łatać po każdym deszczu.

Przyszłość

Peter Senge (w „Piątej Dyscyplinie”) przytacza wiele przykładów firm, które są utrzymywane w całości przez zupełnie inny rodzaj spoiwa. Ludzie w tych firmach działają bazując na „wspólnej wizji”. Z definicji, wspólna wizja jest Wyższym Celem, który osoby zaangażowane chcą osiągnąć. Oznacza to, że motywacja do osiągnięcia celu jest wewnętrzna (zamiast zewnętrznej, w podejściu opartym na podległości, który wykorzystuje pieniądze i status, by kupować/wymuszać motywację).
Dla doświadczenia tej różnicy – pomyśl o trzech celach, które powinieneś osiągnąć, a następnie o trzech celach, które chcesz osiągnąć. Różnica pomiędzy tymi dwoma motywatorami (powinność i chęć) będzie oczywista:

• Czujemy się odpychani przez cele, które powinniśmy osiągnąć, podczas gdy te, które chcemy osiągnąć, przyciągnąć nas.
• Cele, które powinniśmy osiągnąć wysysają z nas energię nawet wtedy, gdy tylko o nich myślimy, cele, które chcemy osiągnąć, dostarczają nam energii i stymulują nas.
• Każdy drobiazg może przeszkadzać nam w osiąganiu celów „powinienem”, a cel „chcę” stawia nas na tor i nie dajemy się zatrzymać, aż cel zostanie osiągnięty.

Oczywiście, nie wystarczy po prostu chcieć osiągnąć cel. Aby osiągać wyniki, musimy również posiadać niezbędną wiedzę ( „know what”) oraz niezbędne umiejętności („know how”). I odwrotnie, wiedzieć Co i wiedzieć JAK coś zrobić niekoniecznie prowadzi do wyników. (Możesz spojrzeć na przykłady swoich celów „powinienem”.) Potrzebujemy mieć przekonania i postawę, dzięki którym używanie naszej wiedzy i umiejętności będzie warte wysiłku. Czyli musimy chcieć osiągnąć cel. Gdy chcemy osiągnąć cel, otwiera nam to drzwi do naszej wiedzy i umiejętności, i pozwala je uruchomić tak, aby osiągnąć cel.
(Oczywiście, cele działają w ramach organizacji na wielu różnych poziomach jednocześnie. Oprócz ogólnego celu firmy, każdy departament ma także cele typu „z dnia na dzień” czy „z okresu na okres”. Jednak, jak wskazuje Senge, zaangażowanie całej organizacji w cel nadrzędny – „wspólną wizję” – jest niezbędne, by organizacja dynamicznie się rozwijała.)
Oprócz motywacji przez cele, pragnienie osiągnięcia celu stanowi podstawę osobistego i zespołowego uczenia się w ramach organizacji. Wszelkie wysiłki firmy na celu zwiększenia wiedzy i umiejętności pracowników są bezużytecznie, jeżeli pracownicy nie mają motywacji do ich zwiększania. Pragnienie osiągnięcia celu zmienia percepcję szkolenia z czegoś, „co służy zadowoleniu moich szefów” (mordęga) na coś „co pomoże mi osiągnąć cel, którego pragnę” (możliwość).
Ponadto, jeśli pracownicy nie tworzą, ani nie poszukują okazji do zyskania nowej wiedzy i umiejętności, dzieje się tak, ponieważ nie czują wewnętrznej motywacji celem. To chęć osiągnięcia celu motywuje ludzi do sięgania po wiedzę i umiejętności konieczne do planów osiągnięcia tego celu.

Pragnienie osiągnięcia celów uruchamia lawinę uczenia się.

Jeśli korporacja jest, powiedzmy, samochodem w miejscowości Zastój w stanie Kansas, a przeznaczeniem (wyższym celem, wspólną wizją) jest Sukces w stanie New York, wiedza jest mapą, a umiejętności to zdolność prowadzenia samochodu. Kierowca wyposażony w samochód, miejsce przeznaczenia, mapę i umiejący jeździć – nadal musi odbyć tę podróż, jeśli chcemy samochód zaparkować w Sukces, Nowy York.

Jak się tam dostać?

Pytanie „Jak motywujemy pracowników?” należy precyzyjnie sformułować „Jak sprawiamy, by pracownicy chcieli osiągać cele korporacji?”. Jak wskazaliśmy powyżej, używanie pieniędzy i statusu jako nagród w najlepszym przypadku tworzy kruchy, niestabilny i chwiejny rodzaj motywacji bazujący na uległości. W najgorszym – tworzy otchłań nieufności, antagonizmów, samolubstwa, nielojalności i minimalnej wydajności.
Motywatory, które są żywotne, stabilne i trwałe są zawsze osobiste. Pochodzą z wnętrza jednostki. Będziesz pracował do drugiej rano, pokonując ból palców i przezwyciężając mnóstwo frustracji, by dokonać czegoś, co jest ważne dla ciebie osobiście. Ale jeśli to jest coś, co robisz tylko dla pieniędzy, coś wymagającego wysiłku odrobinę większego niż minimalny, to odbierasz to jako okropny, wypalający znój i jeśli tylko nie jesteś opłacany „wystarczająco dobrze” – stoisz przy drzwiach gotów do wyjścia.
Oczywiście bylibyśmy w idealnej sytuacji, gdyby każdy zatrudniony w korporacji (albo przynajmniej menedżerowie) czuł się zmotywowany przez osobiste przekonania do realizacji korporacyjnej wizji. W takim przypadku, każdy byłby zainteresowany wspólną wizją, ale z odmiennych, osobistych powodów.
To podejście znacząco zmienia relacje pomiędzy organizacją a jej członkami. Ponieważ powody zatrudnienia bazują na wewnętrznej motywacji jednostki, zbędny jest nadzór i podtrzymywanie zaangażowania ze strony korporacji. Dla jednostki, te wewnętrzne powody motywacji są przyczyną wystarczającą, by się starać, i wdrażanie ich daje wewnętrzne spełnienie (dużo bardziej niż pieniądze czy status). (Dodatkowo podejrzewam, że proste rozpoznanie przez firmę wewnętrznych przekonań motywujących zwiększa identyfikację z organizacją oraz buduje jej wartość w oczach pracownika)
Zatem najbardziej potrzebne jako proces organizacyjny, jest identyfikowanie “Głównego Motywatora” każdej osoby w zespole, a później połączenie zaspokajania tych osobistych motywacji z korporacyjną wizją.
Proces „Meaningful Existence Model” daje metodologię odkrywania tego Głównego Motywatora, jak również stanowi bazę zbudowania takiej więzi pomiędzy jednostką a firmą, która daje wzajemne spełnienie.
W tym procesie jednostka najpierw odkrywa jaka jest jej Wyższy Cel. Wyższy Cel nie jest czymś, co zostało jej nadane, ale naturalnym wytworem jednostkowej osobowości i życiowych doświadczeń. Wyższy Cel naszego istnienia nie jest postrzegany jako brzemię, ale jako przywilej i prawo wynikłe z samego urodzenia.
Stosując ten proces w kontekście korporacji, jednostka odkrywa, jak jej wyższy cel łączy się z wizją firmową, a więc jak jej wyższy cel może być realizowany poprzez działalność w organizacji, oraz jej jak może wspomagać wypełnianie wizji korporacyjnej.

Pięć korzyści dla Organizacji

1. Proces Meaningful Existence pozwala zatrudnionemu na wzniesienie wewnętrznych zdolności na najwyższy poziom.
Osobiste źródła wiedzy i umiejętności są często uśpione, dopóki nie ma czegoś, do czego naprawdę chcemy je wykorzystać. Równocześnie wykorzystujemy mnóstwo czasu i wkładamy wiele wysiłku w ochranianie i podtrzymywanie swojego wizerunku, który projektujemy dla innych i siebie. Kiedy członek zespołu czuje, że bezpieczeństwo jego wizerunku (i w konsekwencji jego pracy) jest określane przez chwilowe osądy reszty zespołu, wtedy nie jest zaskakujące, że będzie ostrożniejszy w swoich wypowiedziach, sugerowaniu innowacji, korzystaniu z szans czy stawianiu potrzeb zespołu przed własnymi.
Kiedy osoba rozpozna swój wyższy cel, obraz własny i wewnętrzna wartość są ustanowione na poziomie powyżej sporadycznych pomyłek i błędów oraz osądów innych osób. Członek zespołu jest wtedy wolny by wyrażać się w kotle biznesu, ponieważ nie lęka się już i przejmuje żarem.

2. Proces Meaningful Existence czyni pracownika zdolnym do tworzenia innowacyjnych idei i podejmowania ryzyka.
Jak wskazuje Senge „Upośledzenie uczenia się jest tragedią dla dziecka, ale jest śmiertelne dla organizacji”. Wzrastające uzależnienie korporacji od innowacji, doskonałości i obsługi wymusza korporacyjną kulturę uczenia się i zmian. Ale zmiany i nauka wymagają zarówno entuzjazmu jak i podejmowania ryzyka. Entuzjazm i gotowość podjęcia ryzyka są mało dostępne dla ludzi, którzy czują się niepewnie co do swojej wartości i wizerunku. Kiedy czujemy się bezpieczni ze sobą, wtedy możemy rozważać nowe idee i zmiany dla nich samych, a nie dla sposobu, w jaki odzwierciedlają nasz wizerunek osobisty i publiczny.
Członek zespołu znający swój wyższy cel (i przez to znający swoją wartość) jest zdolny do uczenia się i zmian. Osoba swobodnie podróżuje do nieznanych terytoriów innowacji, ponieważ jej bazowa samoocena jest bezpieczna i zawsze daje schronienie.

3. Proces Meaningful Existence daje pracownikom osobisty udział w wypełnianiu korporacyjnej wizji.
Korporacyjna wizja lub cel jest bez znaczenia jeśli nie uczestniczą w niej pracownicy i kadra zarządzająca.
Pracownicy są firmą, i jeśli wizja ma być realizowana, stanie się tak tylko dzięki wysiłkom ludzi w niej pracujących. Podczas gdy Senge i inni słusznie wskazują na niewiarygodną przewagę, jaką wspólna wizja daje firmie, przyznaje również, że niewiele można zrobić, by zaangażować pracowników w tą wizję. Faktem jest, że korporacyjna wizja rzadko jest osobiście znacząca i przez to inspirująca dla osób w firmie (nawet na poziomach kierowniczych)
Proces Meaningful Existence konkretnie identyfikuje to, co jest znaczące dla jednostki, i pomaga połączyć spełnienie tej intencji z wizją firmy. W ten sposób spełnienie wizji korporacyjnej staje się znaczące dla każdego członka zespołu. Każdy w zespole może mieć własne wiosło, ale każdy wiosłuje ku tym samym brzegom.

4. Proces Meaningful Existence bezpośrednio rozwija jakość obsługi klienta.
Połączeniem pomiędzy firmą a klientem (jak również dostawcami i podwykonawcami) jest pracownik. Podczas interakcji z nimi, poziom entuzjazmu, troski okazywany przez pracownika jest bezpośrednio związany z jego osobistą percepcją ważności tego, czego jest częścią i co reprezentuje. Jeśli pracownik jest prawie niezwiązany z celami biznesowymi i tylko czeka na wypłatę, identyfikacja i przez to entuzjazm będą minimalne. A jeśli dodatkowo zatrudniony postrzegany jako wymienny, a nie jako wnoszący znaczący wkład,, identyfikacja z firmą będzie praktycznie zerowa.
Jeśli osobisty wyższy cel jednostki jest doceniany, a następnie łączony z wizją i celami organizacji na zasadzie przyczyny i skutku, buduje to odczucie identyfikacji i poczucie własności, które wyraża się w zachowaniach entuzjastycznych i odpowiedzialnych.

5. Proces Meaningful Existence może służyć jako wzorzec łączenia motywacji i celów dla wszystkich poziomów organizacji, od jednostki do całej firmy.
Większość wizji korporacji jest wbudowaną reakcją na zewnętrzne siły, co skutkuje sterylnymi sformułowaniami „Być numerem 1 w branży”. Takie wizje umieszczają firmę na pozycji ciągłego reagowania względem (prawie stałych) zmian w świecie otaczającym organizację. Nawet jeśli początkowo istnieje wewnętrzne poczucie wyzwania, jest wkrótce zostanie pogrzebane pod trudem i znojem zmagań w trybie walki o przetrwanie tworzonym przez te wizje.
Korporacja staje się sztywna i napięta, pełna strachu przed wystawianiem się na konsekwencje pomyłek i niepewność innowacji. Gdy zdefiniuje się korporacyjny Wyższy Cel, może to mieć taki sam wyzwalający, uspokajający wpływ na organizację, jaki ma na jednostkę. Wyższy cel daje poczucie bezpieczeństwa i kierunku, które swobodnie pozwala zespołom pracowników identyfikować się z ostatecznymi celami firmy zamiast pozostawiać odizolowane oddziały walczące ze sobą o skrawek przestrzeni.
Wizja tworzona w procesie Meaningful Existence Model jest wyjątkowa w tym, że jest zbudowana z wewnętrznie tworzonych motywatorów zespołu zarządzającego (np. Dyrektora, Prezesa, Właściciela). Wizja jest w ten sposób bardziej osobistym odkryciem i przez to jest o wiele bardziej osobiście inspirująca i niezależna od zewnętrznych czynników. Rezultatem jest proaktywne nastawienie bazujące na osiągnięciach a nie nastawienie reaktywne oparte na przetrwaniu.

To różnica pomiędzy płynięciem wskazanym kursem i przeciskaniem się pomiędzy innymi łodziami na tym samym kursie, a płynięciem kursem, który sam sobie wykreśliłeś.

David Gordon

Warsztat z Davidem Gordonem „Meaningful Existence Model” wkrótce w Warszawie. Szczegóły: TUTAJ!